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Piano Strategico 2
 
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UNO STRUMENTO DI GOVERNANCE LOCALE
Il Piano strategico a Torino
 
 

Quali effetti ha conseguito il Piano strategico di Torino sul versante dalla governance complessiva dell’area, intesa come il modello capace di rappresentare i modi e le forme attraverso cui si affrontano i problemi collettivi?

Una ricerca condotta a quattro anni dall’avvio del Piano ha indagato il modo con cui il Piano strategico ha influenzato le modalità attraverso cui a Torino sono elaborate, assunte e messe in atto le decisioni dei soggetti, pubblici e privati, che hanno conseguenze di rilievo sulla città. L’indagine è stata effettuata attraverso interviste qualitative a un gruppo di testimoni privilegiati, selezionati fra chi aveva preso parte ai lavori del Piano, raccogliendone i giudizi e le percezioni su una serie di temi: il governo metropolitano, il ruolo di Torino Internazionale, i cambiamenti negli attori e nei luoghi di elaborazione delle decisioni, l’integrazione orizzontale e verticale della rete, la trasformazione delle modalità di interazione.

L’ipotesi che ha guidato la ricerca è che il Piano strategico deve essere letto come un tentativo di rolungare, al di là dei suoi limiti fisiologici, la stagione di mobilitazione che Torino ha conosciuto, all’inizio degli anni Novanta e, in questo senso, la trasformazione della governance può essere considerata uno dei principali risultati del processo di pianificazione strategica. La ricerca ha dimostrato che, pur con alcuni limiti e contraddizioni, questa mobilitazione delle élite politiche e sociali sembra effettivamente riuscita.

Possiamo dire che le azioni previste dal Piano sono in buona misura state implementate, nuovi progetti di intervento sono stati elaborati, l’attenzione a modificare l’immagine, interna e esterna, della città è proseguita, la rete degli attori coinvolti nel processo ha mantenuto un’ampiezza, una complessità e una densità sufficienti a sviluppare ulteriormente il percorso innovativo. Il set dei grandi decisori sembra aver subito una modifica sostanziale con l’ingresso delle due fondazioni bancarie, detentrici di importanti risorse economiche; in diversi settori le nuove leve dirigenziali sembrano aver beneficiato dell’occasione fornita dal Piano strategico per conoscersi e riconoscersi. Il nuovo dinamismo riscontrabile in diversi ambiti starebbe a dimostrare che la città è riuscita in questi anni ad avviare un percorso di diversificazione che ha provocato una rottura rispetto alla mono-dipendenza dalla Fiat. Le modalità di interazione sembrano aver subito una modifica grazie al percorso di pianificazione strategica, a favore di modalità di comunicazione e confronto più aperte e trasparenti, e più salda sembra essere la cooperazione nella dimensione verticale, cioè fra diversi livelli di governo.

Tuttavia in questo quadro complessivo, accanto alle luci non mancano le ombre: il rinnovamento delle classi dirigenti non è stato compiutamente realizzato, né può essere taciuto che alcuni dei progetti centrali del Piano strategico (dalla Conferenza Metropolitana alle politiche per mantenere e sviluppare l’industria dell’auto) sono rimasti al palo. Si deve anche dire che alcuni degli effetti positivi sulla governance sono stati ottenuti indipendentemente dal Piano strategico: l’occasione olimpica ha svolto un ruolo importantissimo nel mantenimento della tensione progettuale e innovativa che accompagnerà la città fino al 2006 (e allora è anche importante prepararsi per tempo ai possibili contraccolpi del periodo post-olimpico). In secondo luogo, un’importante funzione di catalizzatore delle progettualità e di integratore del network è stata svolta dalle fondazioni bancarie, la cui nascita e sviluppo è del tutto indipendente dalle vicende del Piano.

In ogni caso vale la pena sottolineare che il mantenimento di un network di governance complesso e coeso non sia affatto un esito scontato: è vero che Torino è sempre apparsa agli studiosi una formazione sociale fortemente organizzata, ma ciò ha costituito storicamente più un limite che una opportunità, nel senso che ha comportato il rischio di un eccesso di gerarchia, cioè di gestione monopolistica delle risorse rilevanti.

Il fatto che la città si sia presentata al passaggio di millennio con un network capace di includere attori appartenenti a diversi livelli territoriali, di diversa natura e con diversi obiettivi e logiche di azione è certamente il portato della storia precedente, l’effetto di shock esogeni e forse persino il frutto di un certo grado di serendipity, ma può anche essere fatto risalire a quell’insieme di pratiche che hanno costituito il Piano strategico. In questo senso la valutazione compiuta mette in luce come il Piano di Torino sia una storia di successo e da questo giudizio, e dalle sue motivazioni, occorre partire per fornire qualche indicazione per il periodo successivo.

Un prima raccomandazione riguarda l’ampiezza tematica da coprire. L’esperienza passata mostra che i settori nei quali si sono ottenuti i maggiori successi in termini di allargamento delle coalizioni sono le infrastrutture, le politiche culturali, la ricerca e il trasferimento tecnologico. Al contrario appaiono meno positivi i risultati nel settore della formazione del capitale umano, della protezione e valorizzazione dell’ambiente e della coesione sociale. Rafforzare l’attenzione in questi settori potrebbe avere rilevanti effetti positivi, generando un maggiore coinvolgimento delle Università e degli altri soggetti (anche internazionali) che operano a Torino nel campo delle risorse umane, uno sviluppo della cooperazione fra i comuni dell’area per le politiche ambientali, uno sviluppo del settore non profit che rappresenta ovunque il principale attore delle politiche di coesione sociale. Nel percorso di elaborazione del prossimo Piano, tali argomenti dovrebbero essere presidiati non soltanto dai consueti addetti ai lavori, ma anche da attori forniti di rilevanti risorse di relazione, in modo da far fare un salto di qualità agli interventi.

La seconda raccomandazione riguarda il ruolo e la funzione dell’Associazione Torino Internazionale. Essa si colloca oggi su un doppio fronte: quello di arena, luogo accessibile e paritario, di incontro dei soggetti interessati al futuro di Torino, e quello di vero e proprio attore con funzioni di facilitazione del processo e di mediazione nella definizione di una parte dei progetti del Piano. Dall’analisi dei suoi punti di forza e di debolezza dovrebbe partire una riflessione sul futuro ell’Associazione, per massimizzare il valore aggiunto rappresentato dalle funzioni di rete oggi svolte. Una strada che varrebbe la pena di esplorare riguarda il rafforzamento delle funzioni di servizio (per esempio il monitoraggio delle azioni del Piano, il supporto agli enti di minori dimensioni per identificare gli interlocutori necessari a sviluppare progetti, lo scouting di nuove opportunità di cooperazione fra i soci): ciò comporterebbe riuscire a mostrare come l’indipendenza garantita dall’autorevolezza della Associazione non vada a scapito del valore aggiunto per i soci che deriva dalla sua operatività.

Infine c’è il tema, delicato, della dimensione istituzionale del governo metropolitano, forse il più vistoso fallimento del primo Piano. Il governo della metropoli, di fatto, coincide col consolidamento di reti di relazione, integrate verticalmente e orizzontalmente, che comprendono soggetti di natura differente. E tuttavia lo stallo decisionale del processo di costruzione della città metropolitana prevista dalla Legge 142/1990, e successivamente costituzionalizzata in sede riforma del Titolo V, rischia di far la parte del convitato di pietra quando si affrontano i temi propri del Piano strategico di Torino. Anche se fosse solo a livello simbolico, è importante che il prossimo Piano strategico, soprattutto se a dimensione metropolitana, affronti esplicitamente la questione e si ponga l’obiettivo di affermare, anche a livello istituzionale, l’esistenza della conurbazione. Si tratta di un tema certamente delicato che però rappresenta, nella logica di consolidamento delle reti di governance, quasi certamente un passaggio ineludibile.

Bruno Dente, Erica Melloni
IRS Istituto per la Ricerca Sociale Milano

 
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